从为什么开始

正如 Simon Sinek 在他的书“从为什么开始”（这是他的 TED 演讲）中所说，每家公司的基石是清楚地了解其存在的愿景和目的（Jim Collings 会提到对单一定义理念的关注作为“刺猬概念”）。Sinek 为他的方法提供了一个有用的框架：黄金圈。黄金圈的中心是 WHY。下一个同心圆是HOW。最后，最外圈是什么。

1. 为什么——愿景
2. 如何——OKR
3. 什么——路线图

一旦你知道了为什么，你就可以继续确定你将如何实现你的使命以及你将建立什么来实现它。

目标和关键结果 (OKR) 有助于将愿景转化为短期垫脚石。Andrew Grove 在他的《高产出管理》一书中解释了“目标管理”（MBO）的方法：

MBO 背后的理念非常简单：如果你不知道你要去哪里，你就不会到达那里。MBO 主要用于提供与手头特定任务相关的反馈；它应该告诉我们我们是如何做的，以便我们可以在需要时对我们正在做的任何事情进行调整。

MBO 系统应该提供卓越的一件事就是专注。一些精心挑选的目标清楚地传达了我们对什么说“是”和我们对什么说“不”的明确信息。

OKR 有两个问题需要回答：

1. 我想去哪里？（客观的）
2. 我将如何调整自己的速度，看看我是否能到达那里？（主要结果）

设置里程碑

OKR 降低了朝着错误方向发展的风险。完美地执行产品待办事项，但在为公司的成功做出贡献方面却惨遭失败。就像柴郡猫对爱丽丝说的那样：“如果你不知道自己要去哪里，那么任何一条路都能带你到那里”。

然而，仅有 OKR 是不够的。在没有执行计划的情况下知道原因只是一个愿望。为了完成任务，我们需要一个路线图来指明方向。

与生活一样，制定路线图的好处不在于目的地，而在于旅程。积压优先级的练习迫使我们发散和分析所有想法和故事以实现我们的目标。它还为团队和内部利益相关者提供了可见性，他们用他们的观点培养了我们的观点。

在确定积压工作的优先级时，我们应该考虑不久的将来。未来三到六个月的路线图。规划 OKR 或路线图会进一步阻碍学习和敏捷。Jason Fried 和 David Hansson 在他们精彩且中肯的著作《Rework》中写道：

计划与即兴创作不一致。你必须能够即兴创作。你必须能够抓住随之而来的机会。有时你需要说，‘我们正朝着一个新的方向前进，因为这就是今天的意义所在’

路线图应该是动态的、流畅的，而不是刻在石头上的。它们不应该是发布计划或功能列表。正如Jared Spool在公司谈论他们所说的功能时所写的那样，“看看我们。看看我们能做什么。” 当公司谈论客户的问题、原因、愿景时，他们会说：“看看你在处理什么。看看我们想如何提供帮助。”

我们的目标是思考我们将追求什么想法。沟通和调整我们将要采取的路径，以实现我们的 OKR 和愿景。决定哪些机会可以解决，最重要的是哪些不可以。

决定如何做和做什么

作为一名产品经理，需要倾听许多利益相关者的多种需求。不同的用户体验设计，竞争对手发布的新功能，新的航空公司销售必须尽快整合，一些营销登陆页面，搜索引擎优化的 URL 的小改动，代码重构……既然你想提供帮助，你几乎答应每一个请求。说是非常容易。

结果，您的待办事项无限积压，您的团队失去动力，您的利益相关者开始问为什么要花这么长时间。最后，我们甚至不记得你试图解决的需求。他们说通往地狱的道路是用善意铺成的。蹩脚的产品也是如此。

开始养成说不的习惯。正如 Basecamp（Jason Fried、David Heinemeier Hansson 和 Matthew Linderman）在《Getting Real》一书中所说：

让每个功能都努力实现。让每个功能都证明自己并表明它是幸存者。这就像“搏击俱乐部”。如果他们愿意站在门廊上等待三天，您应该只考虑功能。

这就是为什么你从不开始。向我们提出或来自我们提出的每一个新功能请求都会遭到拒绝。我们倾听但不采取行动。最初的反应是“不是现在”。如果对某个功能的请求不断出现，那么我们就知道是时候进行更深入的研究了。然后，也只有到那时，我们才开始真正考虑这个功能。”

在发现阶段之后，深入了解您的 WHY 并多次拒绝，您最终会得到一个基于主题、精简且易于处理的接下来几个月的待办事项清单。

现在，从哪里开始？我们将深入研究三种最流行的技术：努力-影响矩阵、卡诺模型和机会评分。

努力-影响矩阵和 RICE 方法

我首选的优先级排序方法是努力-影响（或成本-收益）矩阵。它背后的简单想法是根据其业务价值及其实施的相对复杂性来评估机会。

只需与您的团队聚在一起，在白板上画出两条轴，然后开始讨论每个计划应该放在哪里。重要的是要注意优先级必须作为团队活动来处理。不仅要让每个人都在同一页面上，而且要获得不同的观点并改进您的估计（“人群的智慧”）。

每个象限要做什么？应首先解决低垂的果实。这是著名的快速获胜。然后，我建议进入高影响力和高努力方位，并评估哪个是最具战略意义的故事，尽管付出了相当大的努力（有没有办法降低成本？）。

只有当您有闲置资源并且没有高影响力的故事要开发时，您才应该专注于低复杂性、低影响力的故事。最后，高复杂度低影响象限是不可行的，我建议你终止这些请求。

容易，对吧？对于估计，使用“高”、“中”和“低”就可以了。这个想法是优先考虑一个故事相对于其他故事。我相信这种方法理解准确估计成本、开发时间（参见“规划谬误”）并预先知道它将提供的价值的问题。

更好地使用努力-影响矩阵的提示：尝试将大故事分解成小故事。越小，越容易估算。快速学习。一步一步来。

RICE（Reach 、Impact Confidence、Effort）方法非常相似，但在分析中增加了两个新维度：到达和置信度。

关于影响力，我相信这已经包含在影响分析中。附加价值是了解故事的影响是由于少数用户（可能是战略部分）的巨大利益还是对许多用户的小收益。另一方面，信心是有用的，尤其是在“调查”象限中，可以专注于价值和复杂性不确定性较小的故事。

卡诺模型

Kano模型专注于查看潜在功能，将其为用户提供的乐趣与完成它所需的成本进行比较。

总之，您需要将您的功能映射到：

• 基本功能：您的产品为满足客户需求而需要具备的东西。拥有这些功能不会让用户在竞争对手之前选择你，但没有这些功能会让用户远离
• 性能特征：这些不是破坏性或高度创新的特征，但随着您的提高，客户满意度将会提高。性能属性是越多越好。相反，弱性能属性会降低客户满意度。
• 令人兴奋的特点：这些发展将大大提高客户的满意度。如果你没有他们，任何用户都不会转向竞争，但如果你有，你将获得巨大的竞争优势。

当你成功地满足了用户对你的产品的基本期望时，你应该进入满足者，而不要忘记时不时地击中本垒打（令人愉悦的）。

对外直接投资

结果驱动的创新或机会评分是来自“待完成工作”理论的差距分析。Anthony Ulwick 在他的《客户想要什么》一书中定义了 ODI 的主要目标：

公司努力定义、识别和优先考虑机会。在结果驱动范式中，增长机会被定义为未得到充分服务的结果、工作或约束。反过来，服务不足的结果可以定义为消费者想要实现但鉴于他们可用的工具而无法令人满意地实现的目标。这些服务不足的结果表明客户希望看到改进的地方以及他们会重新认识提供附加价值的地方。

我们可以将 ODI 视为 JTBD 的定量方法。要应用此方法，您需要向目标受众的统计有效代表发送调查。然后，让他们评估您定义的结果/工作的重要性以及他们对当前解决方案的满意程度（均使用 1 到 5 分）。

获得结果后，您需要计算每个功能评分为 4 或 5 的人的百分比，并将这些数字插入机会算法中：

机会 = 重要性 + 最大值（重要性 – 满意度，0）

识别服务过度和服务不足的机会领域，我们可以专注于真正为我们的产品增加价值的功能，并避免在几乎没有改进空间的领域投入更多资源。

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