梁宁《产品思维30讲》大师课

一共30节，MP3 ，产品经理必学课程。

 

以下是阅读心得。

作者根据用户体验要素五个层次，演化了自己的五个层次：

1、感知层：即表现层

2、角色框架层：我们每个人都生活在角色里，并且被角色驯化。咱们日常工作接触都是表层接触，因为都是跟驯化后的角色接触。

3、资源结构层：更深层部分接触

4、人的能力圈：即一个人的能力范畴

5、战略存在层：着手做任何产品前必须明确定义两个问题：① 我们要通过这个产品得到什么；② 我们的用户要通过这个产品得到什么。

一个人的内核，他对自己存在感的定义

第一模块 同理心

第四讲 愉悦、不爽、愤怒、恐惧

怎么理解愉悦与不爽？

愉悦就是被满足

需求被满足叫愉悦

一种绷了很久的需求被满足叫爽（玩俄罗斯方块是个很好的栗子）

恐惧是痛点

让人愉悦和抵御恐惧

第五讲  潜意识 防御 和说服

销售干的是打破防御，而一个产品经理干的是不让用户启动防御，思考即防御，不要让用户思考。

很多产品经理会考虑有的用户可能怎么样怎么样，结果为了5%可能会琢磨下的用户，在产品设计上也给95%的用户抬高了门槛。

举个简单的例子，纳米盒的班级界面里，班级群、消息提醒、封面、去上课、去预习、做作业、续报区段等基本都同等比重，因为觉得用户都会干，干脆就全放着，反而增加了用户的视觉负担和选择麻烦。

不爱社交的人不会或者不愿意去打破别人的防御。

第一印象之所以重要，是因为这个决定了对方是否启动防御以及防御强度，也就意味着你如果要跟对方建立0某些关系需要打破的防御难度。

让产品自然生长，不要去碰用户。

所有让用户思考一下、琢磨一下的产品其实都是在给自己抬高门槛，都是在过滤用户，都是在降低转化率。一个产品要做的其实是迎合用户潜意识下的选择。规模感、熟悉感，潜意识里安全的感觉，就不会去触发防御。

用户熟悉感很重要，产品源于生活，很多线上产品还保留了线下的用户习惯，比如购物车、比如错题本。

用户习惯很重要，有句话叫最快的路径就是固定路径

不要让用户思考不是指不让用户想，而是让用户遵循下意识的行为去满足自身需求，即使是产品希望用户去做的东西，也应该给予合适的理由引导用户前进。这就需要产品能够迎合用户潜意识下的选择。

已经成为了潜意识里的东西是什么时候被放进我们的潜意识里的呢？一是小孩时候；二是催眠策略。高程度催眠策略下，人是有意识松懈的时候。如果是为集体做产品，就要研究集体人格。

人格，一般是指某一个体在为人处世的做事方法与风格。当很多人在共同做一件事情，共同完成一项事业的时候，往往会表现出集体在人格方面的共性，这就是集体人格。

人们在一眨眼的时间，已经基于潜意识建立了判断，并且做出了行动的准备，如果不能持续高压灌输改变对方潜意识，那么就要放下自己的主观愿望和判断，作为一个产品经理要做的事情就是不要让用户启动防御。人欲即天理，尊重人欲，广泛接受别人的世界观。

第六讲 集体人格

集体是一群角色

从小接受的是角色化教育+

被教育/驯化的过程

1、确定目标，确定我们希望用户做的事

2、建立恐惧的边界，用户没有做希望的事就会被惩罚

3、清晰的标的

4、给予红利，让他产生路径依赖，听话的孩子有糖吃

5、重复重复重复

新手产品经理经常角色化思考，而放弃了对一个鲜活的、完整的人的观察和接纳。人其实在压力非常大的情况下才会去扮演角色，除非你能给他的压力非常到位，那么就不要去做角色化预期。基于角色化预期很难做到轻松的互动。

第七讲

一个善于做产品经理的人一定是善于用右脑思考的人，而做流程管理的人更多是用左脑。

基本从九岁开始人们接受的教育是左脑的训练，怎么建立逻辑、判断和提高效率；

左脑发达的人逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差，不敏感和不容易情绪化，更容易根据规则调整自己，更自律；

右脑发达的人则相反。

自我的人更适合做产品经理，创造力是自我的延伸。

自律的人长期关注的是外部边界和规则

一种人关注的是我喜欢什么，另一种人关注的是什么是对的。

我的弱点：对小地方容易妥协。

优秀产品经理特点？感受力强、不管他人死活、自我自私、情绪化、控制不了时间。

看到自己的愉悦和恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦和恐惧，了解他的潜意识和人格，不要触发他的防御。

小孩子更自我，随着年龄增长，基本都会走向更自律

第二模块 机会判断

第八讲：点线面体

例子：双胞胎，一个去腾讯一个去报社，七年后的差距，主要原因不是“点”的问题即双胞胎个人能力问题，而是一个经济体在快速崛起，一个在快速崩溃。

例子：瑞鑫、江民、金山和360的故事。瑞鑫以超低价捆绑硬件产商战胜江民，以点胜点；360以免费的点对战瑞鑫的同时，借助互联网这个巨大的面，从点入手快速地变成了一个互联网安全平台，接着又从安全平台变成了互联网流量的分发平台。

你想做一个产品的时候，你的入手点只能是一个点，但你要想清楚你的点附着在哪个面上，这个面在和谁竞争，它能够以何种方式展开；这个面附着在哪个经济体上，这个经济体是否在快速崛起或衰弱。

一个穷人的勤奋的一生：在一个常态面上做一个勤奋的点，而这个面附着的经济体正在集体下沉，而他只能享受到这个点状努力的计时收益。

第九讲：点线面体继续

求之于势，不责于人

每个人的样子是所有过往经历的累加

他会不会因为没有看到我最闪耀的点，所以没有喜欢上我，如果你追求的是长期关系，那么就不能基于自己最闪耀的点去理解，做产品也是这样。

互联网最早做打车的是易到用车，成立于2010年，当时市场上几乎没有竞争对手，一个人在艰难前行。2012年移动互联网浪潮到来，处在风口，VC成群，好多机构要投资包括腾讯阿里，但是易到最后选了携程（出于业务重叠考虑），结果2014年打车市场烧钱大战（阿里腾讯争抢移动支付入口）。两个面打架，面上的点受影响，最后崛起的是背靠腾讯阿里的滴滴、快的

第十讲 痛点、爽点和痒点

痛点是怕是恐惧

另一个产品的抓手，人在被满足的状态是愉悦的，人不被满足就会难受，就会去寻求，如果有个地方一寻求就立刻被满足，那就是爽，爽点是即时满足

痒点是满足虚拟的自我，就是满足想象中那个理想的自己。雪梨的例子：为了营造更好的形象，每次上次她都需要用大量的时间去节食、拍照，才会有那些美丽的街拍照片，她卖的其实是一种生活方式，一种生活场景，满足女孩子心中美美的幻想。用户购买不是基于功能性需求，而是穿上雪梨卖的衣服感觉过上那种美美的生活，满足虚拟的自我，属于痒点。

吃饱了和吃得很满足，一个是单纯地解决了痛点，一个是解决的同时还让用户感到很爽。

第十一讲 用户画像

李学林讲的一个用户画像：

我有一片草地，我在草地上养羊，如果有第一只羊在这片草地上玩得很开心，那么就可以引进其他的羊；羊多了就会出现头羊，只要有头羊，羊群就会聚集，那些小羊都可以不管，头羊会管好；羊多了就会有狼，我就把羊圈起来，向狼收费。（淘宝商家是狼，而腾讯是靠剪羊毛）

纳米盒的头羊？

梁宁自己的一套用户画像：

大明、笨笨和小闲

大明：对我的需求非常了解，非常清晰。比如男人买衬衫、买电子产品，这时候他要寻求的就是价格，所以对于大明，他最常用的互联网功能是搜索。京东针对的就是大明用户。大明还有个特点就是没有忠诚度，就像男人买衬衫买完就走，不会看其他的。

笨笨：我有大概的需求，但是还没有那么明确。如果男人买衬衫是大明，那么女人买裙子就是笨笨，逛了几十条裙子，最后买了帽子。

如果京东是服务大明，那么小红书就是服务于笨笨。京东有明显的搜索，小红书就没有，女孩的目的不是快速地找到自己要的东西，而是东看看西看看，看看有什么自己不知道的、没见过的，最后看到自己要买的，就会有大部分人从笨笨转变为大明，开始寻找价格比对。

小闲：我没有消费需求，我就是来打发时间的。如果说京东/百度服务大明，淘宝服务笨笨，那么腾讯就是服务小闲的。

对于纳米盒用户，这时家长的形象是“大明”，有较明确的需求而下载。

曾鸣教授  数据智能和网络效应

第十二讲 场景

肯尼迪夫人杰奎琳的例子：提前要对方接机仪仗队的着装方案和接机场景，然后来决定自己的着装。

场景：场是时间加空间，让用户在这个空间里的停留时间和消费时间；景就是情境和互动，在用户停留在这个场里，有没有情景和互动让用户的情绪触发并且裹挟用户的意见，这个就是场景。所以很多时候我们以为是在消费产品，其实是在消费场景。

举例吃饭场景：一个人随随便便边吃便当边看网剧，几个人一起出去聚餐等。

得到：碎片时间+知识焦虑。

逻辑思维卖书举例：逻辑思维卖八千套书，且不知道书的内容，有个淘宝卖家觉得这是机会，因为物以稀为贵，所以抢购了十套想拿来卖。逻辑思维公众号出售的套书不到几分钟就抢光了，群里还有人问这么快就没了还想要。那个淘宝卖家就把这十套书加了价格挂在淘宝上卖，最后却无人问津。主要就是逻辑思维搭起了场和景，而淘宝店家没有。

规划一个产品需要连问自己七个问题：

我的产品解决了什么问题，是痛点痒点还是爽点？

我在为谁解决问题？他即刻满足了吗？用户画像的问题；

有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题；

目前大家这个问题是怎么解决的呢？竞争分析的问题；

我的竞争方案为什么能在市场竞争中赢？不要简单地看单点的竞争力，而是从点线面体上看；

用户会在怎么样的场景下触发情绪？需要去解决这个问题，立刻马上，这是场景问题；

当用户遇到这个问题时会想到哪个名字呢？

第三部分：系统能力

第十三讲 整体流程和确定性

用泥土和水做出苹果，这就是苹果树的系统能力。

一个人很自然地展现的一切，都是他系统能力的结果，是层层叠加的长期积累的系统的产物。

当你要做一个产品，其实你需要的是建设一套系统能力。

腾讯的产品在内部沟通的时候不会提“产品”，而是提“服务”。用户需要的不是一个打孔机，而是墙上一个洞，这时候你如果不是提产品而是提服务，那么在定义服务时想的是“我们应该怎么提供服务，让用户的墙上有一个洞？”  方案：“做一个打孔机卖给用户”“做一个打孔机借给用户”“用户需要服务时，上门去给用户打孔”等，以用户得到这个孔为目的提供服务。

服务是以用户获得和满足为中心来做产品。

以ATM为例：ATM提供的服务：取现。它提供的确定性：用户在需要取钱时，验证ID后给用户钱。不上道的产品经理会花过多时间在ATM机的显性特性上，比如外观颜色，先出卡还是先出钞。这个产品经理的所有观察和兴奋点只是非常表明的一部分，而ATM机的核心服务是取现。一台ATM机里要放20万现金，一个银行要放100台ATM机意味着他要把两千万现金放到外面，也就是说“当你在提供核心服务时，也在分流着企业的核心资源”。而一台ATM机外观不是服务本质，我们要回到服务本质看待问题，这个核心服务流程：

战略：我们为什么要提供这个服务，对我们企业和用户的价值是什么：1、放在营业网点旁，分流取现压力；2、人口密集处，logo曝光、用户粘性。

运营：对各ATM点的取现情况分析，进行增加和减少ATM机管理。

还有硬件管理、客服管理、技术管理等。

一台服务成本的回收周期大概是十年，所以很多创业公司死在路上，把握核心服务！

确定性和依赖：不能保证确定性，用户是不会依赖你的，就不可能有忠诚用户，所有铁杆粉丝其实是对你确定性的依赖。

第十四讲 效率

做产品是建设系统能力，而效率是系统能力的核心指标。

第十五讲 迭代

迭代其实就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断地优化、小范围试错，一点点地加。版本规划能力是产品经理的重要能力。

看一个产品经理是不是厉害，就看他设计的第一个版本有多直接、多简单、多切入要点直击人心。很多产品经理把第一个版本做复杂是因为不自信，他会拼命地拉一些附加东西，怀揣着一堆恐惧和侥幸，希望能有相应用户喜欢。

举例：微信的第一个版本

第十六讲 继续迭代

1.0 熟人间发文本和图片消息 ，连备注和通过好友验证都没有；

2.0 增加了发送语音消息功能和附近陌生人功能；

3.0 推送扫一扫和服务号，微信开始“连接世界”，也是朋友圈的前置功能；

4.0 推出了朋友圈，微信从通信工具开始进化成社交平台；

4.2 视频通话功能和回复他人的评论；

4.5 公众号

5.0 绑定银行卡版本。 用“打飞机”来让用户升级，不知不觉间完成了5亿用户升级； 2015年春晚，

6.0 移动生活场景。关键是微信红包

圈层：我们都生活在不同的“圈层”里，而且圈层之间是彼此不了解，而且很难破壁的。例子：200元贷款和微信红包在自然传播下单日最高活跃四百多万（除夕夜），之后几个月再也没有超过，最后这个圈层的壁垒是在春晚红包被打破，从四百多万用户到1亿用户。

第十七讲  关键任务 穿越生死线

阿里怎么定义领导力：把握客观元素，把事情做成的能力；带领大家穿越生死的能力。

崔仁浩的小说：林尚沃（死、鼎、戒、赢）

第四模块 用户体验

第十八讲

战略存在层：

明确定义两个问题：1、我们要通过这个产品得到什么？2、我们的用户要通过产品得到什么，他们为什么会依赖我们。

能力范围层：

1、我们要做到哪些，具体提供哪些确定性

2、我们要放弃哪些

资源结构层：

角色框架层

感知层

以搜索为例：

资源：百度自己着手创建内容（百度贴吧、百度知道），所以成为战胜google的一个要素。而移动互利网时代，百度在移动端创造能力降低，但是微信增强。

第十九讲 用户体验地图和用户故事

用户体验地图：画一张图，用一个讲故事的方式，从一个特定的用户角度出发，把它怎么与我们的服务去接触，进入我们的服务，互动的完整的过程。 画出第一只羊从开始进入你的服务到结束的完整体验，就是用户体验地图。

1、一个画像完整的人物角色。

2、清晰描述用户的目标和预期。

3、服务触点。

4、用户使用路径，使用路径和触点的关系是什么

5、用户情绪曲线，就是场景，就是要触发情绪。在整个服务过程，用户的情绪是什么样子的，从他进入你的服务开始到达成目标开始，整个流程画一个坐标图。横轴是时间轴和用户使用路径和触点，纵轴就是情绪波动。

我们需要画用户体验地图，让自己站在用户视角上看用户一步一步能否实现自己目标，然后看用户在用你的服务实现自己的目标是否容易或简单。

做内容不是做产品，用户用你的内容达成自己的目标，这才是产品。

同样做功能也不是做产品，用户通过你的功能达成自己的目标，这才是产品。

用户故事举例：开放大学从给浏览用户提供干巴巴的课程目录，转换为给用户提供场景的故事来引导用户。（以为用户是大明，实际上大多数是笨笨）

用户研究重要的不是零散地去收集一些数据，然后拿这些数据来证明你是对或错，而是建立一个有代表性的故事。举例：一个男生跟女生相亲，如果只是看数据，从现在的存款等，就能做决策了吗？

关系=信息 你怎么判断跟一个人关系好不好，他的信息有多少你知道，他的最新动态信息有多少会和你同步，信息掌握越多代表关系越好，你跟用户的关系同样如此。

一个好产品是从第一只羊真正被满足开始，而我们要充分地认识这第一只羊，我们就要用他的语言来说话，其实就是要了解他的用户故事。所以一个好产品是从一个好故事开始。

本课一个概念和两个核心观点：

故事比数据更重要；

一个好产品是从一个好故事开始

第二十讲  服务设计蓝图

一眼一条路三个点

一眼让用户看到目标

一条路：给用户清晰的路径

峰值、终值和忍耐底线

忍耐底线：用户的忍耐底线，比如PC时代打开一个网页底线是7s

体验记忆两个因素：

一是峰值，过程中极好或极差的体验；二是终值，体验完后的整体感觉。就像宜家，过程中也有各种体验不好的地方，比如即使只买一个东西也要按固定路径，比如服务员少等，但样板间体验就是峰值设计，终值是出口的冰激凌，整体体验好。

平庸的用户体验无法成就你，设计服务蓝图的核心其实就是要让你在资源有限情况下配置你的资源，在每个关节点上安排你的角色，然后来保证整个服务路径不要崩溃，不要压倒用户的忍耐底线上。接着尽量把资源集中去打造峰值的体验，最后再去做个终值的小尾巴。

雅朵酒店举例

1、预定

2、走进大堂第一面

3、走进房间第一眼

4、向酒店提供服务咨询的第一刻

5、吃早餐的那一刻

6、需要有个地方待一下的那一刻（比如酒店大厅）

7、你中午或晚上想吃夜宵的那一刻

8、离店的那一刻

9、点评酒店那一刻

10、第二次入住为什么会想起雅朵酒店那一刻

11、为什么会向朋友介绍雅朵酒店那一刻

12、要再次预定的那一刻。

第二十一讲  用户激励

我们最念念不忘的人未必是见过容颜最美的人，最火的游戏就是最懂得激励用户的游戏，你内心最难以忘记的人其实是那个最长时间激励过你，改变过你人生轨迹的人。

满足就愉悦，如果你的满足被阻隔，得不到满足就难受、不爽、不安，完成预定动作给她满足，并且让他能够清楚只要能够完成预定动作就能得到确定性满足，这就是用户激励。海豚顶下球，给它鱼吃

不确定爽点和确定性激励，打游戏不确定什么时候会遇到敌人，但消灭了敌人就肯定有奖励。

游戏的动力就是他的压力感，在压力下突然被满足，然后压力感释放的爽感，以及会得到确定性激励的满足感合在一起，让人停不下来。就像玩俄罗斯方块

不确定爽点和确定的爽点以及在这中间的压力感合在一起就是用户体验地图的情绪曲线，一个游戏水平高低就是对用户情绪曲线的把控能力，而游戏设计非常重要的部分就是激励机制，任何一个需要活跃度的产品都要去设计相应的用户激励机制。

伤害用户预期，损害了用户在这边的预期感受，人是非常依赖确定性的动物，确定就依赖，不确定就伤害，一个确定性的丧失，无论大小都是让人很难受的。 eg：健身是为了体能改变，一个APP每次在用户健身后发红包，是做加法，结果一段时间后不发红包，用户数量大跌。

内在激励和外在激励：

激励系统有两个要素：受激励点和被激励能力。

受激励点：用户会被激励的点，奖章、小花等；

被激励能力：定义获得能力并努力降低获得门槛，比如你要激励你家小孩出门骑自行车，但问题是他不会骑自行车或者没有自行车，你在激励对方做一件跟他能力不匹配的事情，这就是无效激励。

王者荣耀-每日任务：不要让用户思考、完成即可。

第二十二讲 名字和口碑

第五模块 创新模式

第二十三讲

俞军： 什么是产品 — 用「创造新价值」为工具，打破旧利益平衡，建立对己方有利的新利益链新平衡的过程。

用户价值：用户价值 = (新体验-旧体验) – 替换成本

以office和wps为例，体验上考虑 用户体验和价格体验两个方面，替换成本考虑 品牌认知、学习成本、使用成本等。

第二十四讲 未来已来，只是分布得不均匀

婴儿恒温箱的发明

19世纪70年代后期，妇产科医生斯蒂芬·塔尼在繁忙工作之后，给自己放了个假，去巴黎动物园散步。

那时候相当于中国的清朝，鸡鸭等都是动物园里的观赏动物。动物园他看到了小鸡的孵化器。

斯蒂芬看到了从小鸡孵化器中刚孵出的小鸡，在温暖适宜的环境中蹦蹦跳跳，他有了一个想法。

他聘用了动物园的家禽饲养员奥迪尔·马丁，两个人合作用小鸡孵化器的模式，制作出了给人类的婴儿恒温箱。

19 世纪末期新生婴儿的死亡率高得惊人。斯蒂芬做了统计，使用了他做的婴儿恒温箱之后，体重过轻的新生儿死亡率从66%降低为38%。每一个数字，都是一个人的生命。

第二次世界大战之后，婴儿恒温箱已经成为美国的每家医院的标配，让1950年到1998年，近50年间新生儿死亡率降低了75%。

研究认为，婴儿恒温箱的发明对公共健康有巨大的保护作用，超过20世纪其他任何一项发明。因为它是在生命之初提供帮助，让一个新生儿拥有了人生。

这么伟大的发明，来自于一个医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。

这节课的核心概念就是：“未来已来，只是分布得不均匀。”

跟这个观点意思一样，还有一本专门介绍创新的书《伟大创意的诞生》中，介绍了一个概念叫“相邻可能”。

我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。

所以，婴儿保温箱的发明者到底是谁？是斯蒂芬，还是动手做出了小鸡孵化器，又用同样的技术辅助斯蒂芬做了婴儿恒温箱的动物园家禽饲养员奥迪尔呢？

当然是斯蒂芬，因为起心动念的人是他，定义产品的人是他，完成产品化关键环节推动的人还是他。

此外，斯蒂芬还做了一个非常重要的工作。他知道法国的医疗机构对于统计数字的依赖，因此他在将婴儿恒温箱投入使用后，马上跟进数据调查。

“使用恒温箱后新生儿死亡率从66%降低为38%”，这个关键数据就是斯蒂芬给出的调研结果。这个统计结果，迅速撬动了所有的关键资源，从医疗机构、媒体，到投资大佬、慈善人士全面关注，推动了这一设备的普及。

斯蒂芬不仅完成了产品的定义，产品的实现，并且提供了产品市场化的关键动力。

所以，虽然动手实现婴儿恒温箱的人是家禽饲养员奥迪尔，但是我们仍然认为这个伟大产品的发明人是斯蒂芬。

就好像第一代QQ的每一行代码，都是吴宵光写的，但是QQ之父是马化腾。因为是马化腾起心动念做了QQ的产品定义。

婴儿恒温箱的迭代

婴儿恒温箱还有一个迭代的故事，也非常动人。

二战后，婴儿恒温箱等技术的广泛使用，已经提高了欧美国家的初生儿的存活率。但是在很多条件不好的发展中国家，比如利比亚和埃塞俄比亚，初生儿死亡率依然很高。其实，这些婴儿中大多数都是可以存活下来的。

给这样的地方提供婴儿恒温箱的关键难点在哪里？

首先，当时的婴儿恒温箱非常复杂，而且很贵。美国医院使用的一台标准化婴儿恒温箱，售价大约是4万美金。从根本上说，贵并非是一个不能攻克的难题，总有类似比尔·盖茨的人愿意捐赠。

真正的难点在于，复杂的设备容易出现故障，而维修依赖专业的技术人员和维修备件。

2005年，就是印尼海啸发生后的第二年，一些国际救助组织捐给印尼一个城市八台婴儿恒温箱。2008年年末，也就是三年后，麻省理工学院的教授普赖斯蒂洛去访问这个城市时，发现这八台恒温箱全部出了故障，停止使用了。

原因当然是各种各样的，比如当地的供电功率常常波动，电压不稳，湿度高等等。

关键问题是什么呢？坏了不会修。当地的工作人员看不懂恒温箱上的英文维修手册，只能任由婴儿死去。

这八台恒温箱的故事，是一个典型的例子。很多案例表明，捐赠给不发达的发展中国家的各项技术设备中，大约有95%的设备会在前五年就因为故障而无法再投入使用。

普赖斯蒂洛就起心动念，为发展中国家研发一种新的婴儿恒温箱。他出了迭代的产品，产品需求是这样的：

这个新设备不仅应该更加可靠；

而且还要造价便宜；

最重要的事情是，一旦出现故障，这个设备不会完全瘫痪，稍加修理就可以再次投入使用。

这就是新婴儿恒温箱的产品定义。

这个产品的基础功能依然没有变：为初生婴儿提供恒温、透气的保障性空间。而这次产品迭代的核心变化，是对外协资源做了完全不同的定义：在当地的社会条件下，一定可以修。

可以修要保障两点：可以找到维修人员；找到维修备件。

普赖斯蒂洛做了这个产品定义之后，接着就发动团队开始找实现方法。找到方法的并不是普赖斯蒂洛本人，而是另外一个医生罗森。

罗森是波士顿的医生，他通过观察发现，任何一个发展中国家的小城、小镇，都有汽车的维修和保养能力。这些城镇里就算缺少空调、笔记本电脑或者有线电视，也都能够确保让汽车在公路上跑。

于是，罗森就向普赖斯蒂洛提议：可不可以用汽车的零部件，来改良出一种简易的婴儿恒温箱呢？

在罗森提出他的创意的三年后，普赖斯蒂洛团队，做出了新的婴儿恒温箱原型，他们给它定的名字叫育婴器。

设备流线型的外观和现代的婴儿恒温箱一样，但是它的内部则是用汽车的部件来拼接完成的：

育婴器由旧车的头灯的前聚光灯提供主要的供暖；

用汽车仪表盘的风扇，用来保持空气流通，循环空气；

用车门的蜂鸣器做报警系统，在供暖设备出现问题的时候，蜂鸣器会叫，用来提醒护理人员；

它的动力主要是来自于标准的摩托车电瓶，或者一个改良的雪茄打火机。

这个利用汽车零部件做成的育婴器有双重的好处：不仅可以直接利用当地供货充足的汽车零件；同时只要是汽车维修人员，就可以来修理这个育婴器。

这就是普赖斯蒂洛和罗森的设想，如果要让发展中国家的婴儿真正被育婴器保护起来，育婴器的配件必须能够轻易在本地获得。

并且维修这种育婴器的人，不用是那种所谓的高高在上的技术专家，甚至根本就不需要去阅读维修手册，他只要有能力换一个出故障的车头聚光灯，就能够轻松地胜任育婴器的维修和护理工作。

普赖斯蒂洛教授的汽车配件育婴器，造福了无数的孩子与家庭。

这是慈悲之心。这是超级伟大的产品人。

第二十五讲 新要素

如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，

让你的产品看起来依旧是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。

亚朵酒店新要素一：找到实体空间的好位置

我们把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。

那么实体商业可以简单地抽象为四个要素：产品、空间、流量和转化率。

曾经大家认为，酒店行业最难做的是中档酒店。

但是亚朵酒店用了不到5年时间，在全国110个城市开了150家酒店。

而且，在2017年的《中国中端酒店投资报告》中，亚朵在用户满意度、投资回报率、投资人满意度三个维度上，同时位居第一。

它做了哪些不一样的事情？

我们在“服务蓝图的核心要素：峰值、终值”那节课讲了它有哪些细节做得不一样，

但这些是优化前端体验的东西，而这一课我们来说它的商业模式的变化。

我在准备产品课案例的时候，在空间上创新的产品，我想到过好几个，比如：亚朵、漫咖啡。

在对亚朵的具体访谈过程中，我发现亚朵不仅仅在空间的定义和运营上做了创新，

而且在流量和转化率方面，也有不一样的尝试。

今天我谈一下，它在流量和转化率方面的一些新要素尝试。

实体经济要拼位置，为什么？因为位置即流量。

所以，亚朵需要和能取得好位置商业地产的人合作。

在好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件。

在亚朵的商业体系中，有两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东。

在这个角色系统里，亚朵的核心工作有六项：

定义亚朵的服务品质，包括但不限于软硬件要求（空调、暖气等等）；

提供亚朵视觉系统的装修方案；

为每个酒店输出总经理和人力资源经理；

为所有员工提供培训和考核；

全网打通亚朵网络预订通道，将酒店收入项及时向房东结算；

对亚朵品牌及各店进行形象推广和公关宣传。

房东有四个核心工作：

找到当地适合开店的房子，适合开店有很多要求，地段、位置、房租价格等，这个由房东搞定；

按照亚朵提供的装修方案进行装修；

招聘该酒店除了总经理和人力资源经理外的所有员工，并按照亚朵给予的考核标准及时结算工资；

先行支付前期所有因租房、装修、雇佣人员等发生的款项。

亚朵之所以能开得这么快，是亚朵酒店管理公司与当地一个个房东一起合能的结果。

合能就是把能力合起来，彼此赋能。

酒店该开成什么样？人该怎么管？如何利用互联网炒作知名度？优化转化率达到用户？这些事情都是亚朵的专业。

房东的核心能力就是落地的能力，找到地段好、租金合适的房子，而且能够处理所有属于当地的消防、招聘员工等问题。

当然，还有一个很重要的能力，就是房东得前期投资。

大概要投多少钱？平均一个亚朵酒店前期需要投2000万。

亚朵酒店新要素二：把“消费者”变成“投消者”

这时我们就要谈亚朵定位之外，第二个新要素——亚朵众筹酒店。

如果我有能力搞定一个不错的房子，但是我没有2000万怎么办？

亚朵推出了众筹酒店的模式，把筹备中的酒店项目作为一个项目融资，在众筹平台上发起众筹。

投资人可以出资1万元到10万元不等，参与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红。

比如，天津小白楼亚朵发起众筹，只用了2个小时预约金额就已经达到了募资需求，5小时预约总金额超过5000万。

为什么会这么火？

第一，一个人的参与款是10万元，参与人数会更广泛。

天津小白楼亚朵酒店算是个地段好的品牌项目，并且给出了较高的年回报预期，

大股东还承诺分红达不到承诺值时，由特许业主补足，当然大家热情就很高。

第二，除了投资收益外，参与众筹的投资人，还可以获得对应等级的酒店消费权益。

这时就可以对朋友吹牛，“我是这个酒店的股东，报我名字能打折”，这个对于中国人来说很重要。

第三，我最想强调的一个，历次亚朵酒店发起众筹时， 最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员。

以小白楼项目为例，两个小时就达到了预约的募资需求。

其预约的投资人65%以上都是亚朵消费者或会员。他们是亚朵产品的体验者、消费者，现在经由众筹升格为投资者。

所以，亚朵的投资者也都成为了高忠诚、高黏性的消费者，最早参与亚朵众筹的7500位会员，

每人每年平均在亚朵住宿15间夜（酒店行业统计所有房间出租天数的单位）以上，这些人累计贡献间夜量达15万。

他们不仅仅是消费者，更是“投消者”。

一方面，亚朵在授权一些特许业主投资的时候，这些人就会积极响应众筹，同时他们是亚朵最忠诚的消费者。

这种“投消者”模式成了亚朵品牌扩张中最重要的盟友。

亚朵在流量方面的创新有：

第一，亚朵使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店。

第二，通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉。

亚朵酒店新要素三：IP酒店

亚朵在流量方面的另外一个创新就是IP酒店。

在影视行业，这两年IP特别热，为什么热？IP就是情感触发，就是场景，就是流量。

什么叫情感触发，场景流量，请回头去看《设计产品时要包括产品的场景》那一讲。

既然我们已经说了，实体生意就是产品、空间、流量和转化率。

IP即是新流量，为什么不用呢？何况还有众筹酒店这个杠杆。

他们把亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为“社群酒店”。

《吴晓波频道》自己介绍亚朵·吴酒店的时候说：

第一，社群活动。

未来每一座城市的亚朵·吴酒店，都会成为《吴晓波频道》的线下社群场景。

这里是《吴晓波频道》社群线下活动的场所，全国书友会的小伙伴都可以到亚朵酒店申请场地举办“每月同读一本书”等活动。

第二，阅读空间。

在“《吴晓波频道》&亚朵24小时阅读空间”活动中，你可以读到我们精心挑选的图书。

旅行和读书这种场景概念便可以结合起来。

第三，场景电商。

这里是场景电商的试验田，我们可以在这里看到《吴晓波频道》精选的“美好的店”产品陈列，在实际使用场景中体验到这些产品。

利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量，优化入住转化率。

亚朵酒店新要素四：场景电商

第四个新要素，刚才介绍亚朵·吴酒店的时候带了一句，就是场景电商。

你在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。

在讲服务蓝图的时候，我说过亚朵在它的床垫上比较下功夫。

2016年，亚朵床垫卖了3万张，即使对于一个天猫店来说，这都是一个不小的量。

亚朵创始人说到将来亚朵开到1000家店的时候，一年会有至少600万独立用户，真实体验亚朵空间的各个产品，因此亚朵有机会成为一家巨大的电商公司。

再说，亚朵创始人对亚朵空间定义的第一条，之前提到实体经济的四个重点： 产品、流量、空间、转化率。

亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，

而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。

你住亚朵酒店，不管它在用户体验地图，在你体验的峰值、终值上如何设计，从用户体验上它依然是个酒店。

不像上一节课讲的小鸡孵化器变成婴儿恒温箱一样，成为了不同的东西。

但是，用户体验没有很大变化的亚朵酒店从经营角度来讲，其实已经成为了一个新物种。

因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。

别人只能收房费，但它至少有三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。

所以亚朵才会在过去几年，呈现出如此强大的生命力和扩张态势。

总结：

总结一下，新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。

新要素有两种：

第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。

第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

第二十七讲 颠覆式创新

第二十八讲 三级火箭

360  一级火箭 免费杀毒工具 二级火箭 安全网络平台 三级火箭 商业闭环

一级火箭：头部流量

二级火箭：沉淀某类用户的商业场景

三级火箭：完成商业闭环

必要条件：

第一级火箭一定要高频

总结一下，三级火箭是什么意思？

第一级，头部流量。

第二级，沉淀某类用户的商业场景。

第三级，完成商业闭环。

举两个例子，第一个先讲一下罗辑思维。

第一级火箭是罗振宇坚持了多年的免费脱口秀。现在做知识付费的平台很多，只有得到App是有头部流量的。

第二级火箭，就是沉淀用户的商业场景，得到App。

第三级火箭，你今天付费听我讲课，这就是第三级火箭。

小米公司也是如此。

一级火箭是手机。手机对于vivo、OPPO是利润中心，对于小米是头部流量。所以为什么业界很多人批评小米价格低、利润薄，搞得行业都不好做，其实是因为对产品的战略定位不一样。

二级火箭是它的一系列零售场景，小米商城、米家、小米之家、小米小店。我和雷军说，等你开了1000家小米之家，100万个小米小店，那真是插根扁担都能开花。

三级火箭是一个高利润的产品。现在雷总还是不愿意说出来，但最后一定是一个利润非常高的项目，能扛住整个小米的财报。

什么人能玩三级火箭？

玩三级火箭，如果去掉三个字，就是玩火。

要玩三级火箭，有几个必要条件。

第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。

比如招商银行App用户量很大，但是它能做第一级火箭吗？它太低频了，只能推更低频的产品，比如出国、理财等。

但陌陌是个高频应用，陌陌推直播，直播变现，这就是陌陌的三级火箭。

斗鱼是个非常火的直播平台，它能推短视频吗？不行，短视频比直播高频，它难以作为一个高频应用的一级火箭，但是如果它做游戏分发，也许可以。因为大家下游戏，一两个月才下一个，比看游戏直播低频。

总原则就是一级比一级低频。

第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。

比如，共享单车看上去是一个非常好的头部流量，用户量大，又足够高频。

但是在这样一个头部流量很大的基础上，如何顺滑地建设出能够沉淀用户的商业场景？这是共享单车的运营企业需要面临的考题。

第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。

为什么？首先，他要有强大的融资能力。一级火箭是不赚钱的，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意，这是一笔很大的钱。没有势能的人，很难募到这个规模的钱。

其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。得到App快速扩展了这么多的好老师，这并不是随便可以做到的事。

第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。

因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。

你想想，这得多少人恨你。所以，干三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。

所以如果不是狠人，不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，不是能承受指责的人，三级火箭还是没法轻易玩。

三级火箭的原理

我们一直在说三级火箭，火箭为什么是三级的？

因为火箭和汽车、飞机目的不一样，所以动力原理不一样。汽车、飞机一节燃料就够了，但只有一节燃料，火箭没办法突破大气层。

火箭是靠自己把自己推起来，这就跟咱们这些没有靠山的创业者一样。

你凭什么有势能，其中一点就是靠割让自己的利益。别人挣钱，我不挣钱，我获得的用户多一点，我才拥有了势能。

火箭如果只有一节，里面又装燃料，又装要发射的卫星，会怎样？结论是，按照传统模式，火箭是飞不起来的，它无法突破大气。

二战时，德国研制的火箭，不能突破到外大气层，飞不到地球同步轨道，只能在大气层里飞。解决方案就是做一个动态系统，喷射燃料，抛出火箭壳，降低负载。

如果火箭只有二节，飞一块丢掉一块，第二块再飞上去，需要多重呢？以1吨重的卫星为例，需要149吨燃料，三级需要77吨，四级65吨。

火箭级数越多，需要的燃料越少。但每增加一级，不可控程度越高。就好像咱们做商业，模型过于复杂，变现链条过长，就容易玩脱了。

如果只做二级火箭，149吨才能推1吨，三级只需要77吨。如果三级火箭能够省一半的重量，危险程度也提升一倍。然而到了四级火箭，燃料重量可以省10吨，危险程度却变成了四倍。

所以，三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。

第二十九讲  产品世界观 微观、中观、宏观

中观  套路

微观 体感

本来点线面体做大王，依赖做小王。最后决定确定性做大王，依赖做小王。原因：

只要站在风口，猪也能飞起来。

世界是多维的，到处都是此起彼伏的点线面体，呈现出来的是各种不确定性。

马云的组织观：三级组织是靠共同规则，二级组织是靠共同利益，一级组织是共同信仰，顶级组织是至情至性。

人与产品的关系，人能够持续收到确定性的反馈，就会建立信赖。