都有吧资源网 你想要成为怎样的产品经理？
产品经理需要很高的综合素质，特别是创新型团队需要更加全面的能力，需要在不同场景下扮演不同角色。
纵观产品经理这个角色从诞生到蓬勃发展的整个过程，最能概括和解释产品经理的一句话是：“用智慧、毅力、语言，打动每个与理想有关的人”。
今天我们再来聊聊产品经理这个话题。
产品经理这个看起来很高大上的头衔，曾经有人说人人都是产品经理，也有人说是CEO的预科班，更多的从业者则自嘲为打杂的原型仔。
他们经常看上去会做很多事情，在办公室到处都可以见到他们活跃的身影，堪称组织的一个多面手。
然而事实是，每一个产品经理可能都经历过类似的场景，产品总是很难如期上线，上线了又没法保证不出意外，业务方的需求似乎总是很有道理，都很紧急，你手上却总是没有足够的资源。似乎每个人都有一大堆意见：
对业务运营来说，他们的需求不是被你拒绝就是被拖延；
对工程师们来说，他们不是赶你的需求，就是改你的需求；
对你的老板来说，不是听你说资源不够，就是上线要延期。
而在小一些的企业或者创业团队，很多产品经理往往身兼多职（几乎所有人都认为你应该身兼多职），结果就是你什么都在管，什么都很难到位。
你想要把握大局，却在体验上饱受诟病；
你想要提升细节，却在大方向看得有限，导致常常处于四处救火的状态。
你做了很多项目很多产品，但是没有一个成功，我们梦想改变世界，却时刻感受到这个世界带给我们的束缚。
那么，你终将要成为怎样的产品经理？
产品经理需要很高的综合素质，特别是创新型团队需要更加全面的能力，需要在不同场景下扮演不同角色。纵观产品经理这个角色从诞生到蓬勃发展的整个过程，最能概括和解释产品经理的一句话是:“用智慧、毅力、语言，打动每个与理想有关的人”。
产品经理是一位翻译官，负责通过翻译市场需求来创造性的解决问题。首先他必须能够有效的翻译用户需求生成产品文档，指导团队转换为技术实现方案，其次，他还必须能够翻译项目的进度以便争取足够的资源来实现用户，最终实现获取用户的商业目的。
产品经理是一位传教士，要回答如何解决用户的问题，回答如何实现用户需求的问题，如何完成利润的问题，他必须能够组织资源，为团队大气，为未来描述蓝图。
产品经理更是一个导演，事无巨细忙前忙后，确保每个环节都能按部就班的落地，必须能够充当润滑剂和齿轮的角色，让整个团队得以良好运转，驱动整个团队有条不紊的前进。
01
市场需求的翻译官
之所以很多项目在进行到一半时，不是预算超标就是需求变更频繁，本质就是因为需求理解不够，产品设计存在偏差。
更好的做法显然是在项目计划中，排出合理的需求调研分析的时间和成本计划，安排合适的产品经理直接对接用户，实地与客户针对项目背景、现状和目的，进行详细的交流。
产品经理需要在业务方案设计阶段，充分的与客户做好需求分析和规划设计，并提供相应的多套方案给双方做综合评估。要知道，对客户来说，他们只是想解决具体的问题，而不是提出解决方案。
遗憾的是，我们常把客户提供的是基于业务场景的困扰和痛点当作了客户想要的解决方案，往往是拿到用户的反馈就着手画原型，写代码，结果却不尽人意。
1、对内，把客户需求 翻译 为明确的产品目标
产品经理是客户和内部团队之间沟通的有效桥梁，这涉及到专业以及其他多方面的原因，而团队的其他成员也没有很多机会能够和客户面对面的沟通。
对工程师而言，作为产品经理的你就是市场专家。你要完完全全地告诉工程师，为什么会有这个需求，应该怎样做才符合市场需求。
产品经理必须能够在较短的时间内充分了解客户的想法和建议，把复杂的需求进行提炼和转化为客户确认的对产品预期构想，这些需求包括客户对产品的市场定位策略、产品的价值取向、以及客户对市场、及时的可行性分析。（这样做的根本目的，是确保团队始终处于客户确认的产品范围内开展工作）
在此基础上，产品经理还需要准确地对团队成员进行传达与讲解，让大家充分明确客户的要求，确保团队对客户需求的一致理解，而不能简单的充当“传声筒”的角色。
相比较项目经理而言，在需求的优先级主次排序方面，产品经理更强调策略性，而弱于时效性。在这个过程中，产品经理要更着重于解决为什么做，以及做成怎样，而不是意味着的强调合适问题，尽管它也非常重要。
2、对外，把技术方案 翻译 为客户可信的解决方案
产品经理需要和市场，销售人员紧密合作，尽管多数情况下，产品经理们都不需要亲自去搞定客户。
对市场、销售端来说，作为产品经理的你就是技术专家。你必须要能清晰的阐述产品的优势，明确的勾勒出产品的边界，什么能做，什么不能做。
产品经理要学会如何和市场、销售人员沟通，如何通过一些通俗易懂的方式和语言描述和解释技术的实现方案，并通过他们传递给客户。
产品经理既要通过销售人员获取重要的客户信息和反馈，比如说关于产品的反对意见，更需要获得销售人员的支持搞定那些难缠的客户，合理有效的控制需求范围防止需求的蔓延。
把产品经理简化为“文档工程师”或者“需求工程师”是很多2B公司的惯例，事实是拆除掉了一座市场与产品，用户与需求的桥梁，而这座桥需要产品经理来打造，并在桥的两端扮演一个“翻译官的角色”。
02
产品价值的传教士
严格意义上的产品经理，他是基于公司的既定的产品战略，对某个产品或产品线担负根本责任的人，其终极价值是通过推动产品竞争力的提升来实现让企业发展更好的目标。
但这个角色，其实很特殊，他几乎完全依赖团队的努力来达成预定的目标，所以对产品经理来说，跨部门的协作能力是重中之重。
任何一款产品，在不同的产品生命周期内，所牵涉的部门、岗位完全不同，所需要完成的工作，和做出的决策也完全不同。面对不同场景下的复杂局面，产品经理必须要能坚信这个产品是有价值的，而且这种价值必须要有足够的数据作为支持，并且持续的把这种理念传递给团队的每个人，特别是当产品遭遇困难的时候——像一位传教士一样，传递产品的信仰给每一个人。
当面向市场、销售的时候，要能讲清楚产品的受众、特点和优势；
当面向开发、设计的时候，要能讲清楚产品的价值、定位和未来；
产品经理要能在不同的当下，扮演不同的角色，并运用当前的场景所对应的工作内容和工作方法来感染和推动整个团队的协作，甚至产品经理应该在不同的场景下不断的切换自己的角色和身份，他即是一个产品的owner，也是一个产品的忠实粉丝。
产品经理需要能够用心的去观察用户怎么使用你的产品，体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。
在开发过程中，则能对做不到位的执行问题，发掘它们的根本症结。对习以为常的流程和做事方法，要去想有没有改进的空间和余地。
所以，“闭门造车”是最大的忌讳，一定要能走出去，融入到用户当中，融入到团队当中，充分征询别人的意见，利用周边的资源，更要能放下自己的偏见，勇于推翻自己的决定，承认自己的错误，只要能把这个事情做好。
要能够持续保持自己的激情，对于的新的事物，愿意去学习，对于新的项目，愿意去挑战，这份对产品的热爱是促使你竭尽所能地去推进项目的源动力。
你才能在事情不顺的时候，静下来思考一下，重新寻找突破口。不要唠叨你的不满，不要逢人诉说你的困难，“有困难解决困难，没有条件创造条件”的这种信心会深刻的感染到整个团队。他们也就能够在有限的资源下有序的开展工作，而不是把精力都浪费在互相扯皮上。
更为重要的是，你要给团队打造一种勇于担当的特质，当有锅要扛的时候，要勇敢的站出来。努力让自己保持客观的态度，养成基于数据说话的产品评价方式，而不是完全凭主观的直觉判断。
要有勇气去犯错，鼓励团队去探索全新的思路和方案，也能够从错误中去复盘，找到可以提升的价值点进行改进。
当你能够不再通过强迫和命令来推动项目，而是擅用你的影响力，用更偏重劝说和鼓励的方式，把你的创意耐心的给团队解释清楚各种“为什么”时，你离伟大会越来越近，你不再需要突出自我，而是为了让团队做到更好。
03
团队目标的总导演
传统概念上，产品经理主要负责的工作包括：
1、扮演市场和客户的专家，获取来自市场和用户的反馈，以便推出更符合市场期望的产品；
2、通过寻找新的方法提升产品整体体验，确保在未来一段时期内产品的竞争力；
3、定义产品年度或季度的路线图，并制定和管理产品相关的市场和运营决策。
产品经理在一个团队中是如何开展工作的呢？
这个问题，可能在不同的企业，不同的产品阶段会有不同，从产品的规划、原型的设计、到开发过程的管理到处都有他们的身影，他们还活跃在市场宣讲、商务谈判的各种场所。
他们通常都有相对的项目经验和管理能力，既会实干也能跑火车侃大山，一边写文档出方案，一边扯皮撕逼。当项目出现紧急情况的时候，他们总能快速给出意见甚至自己顶上。
这种工作的方式，就和导演拍摄一部戏剧一样。首先挑好剧本，然后组织安排摄影、灯光、道具、演员等很多角色一起将剧本给拍摄出来，经过后期的剪辑制作以后，还要带着一票人马跑到各地的院线去做路演宣传。
在这个过程中有大量的沟通、管理和协调的工作，可以说事无巨细，需要耗费极大的心力才可以完成。 产品经理也是这样，他们的工作不只是简单的产品功能的定义和设计，还必须要争取相关的资源，组织包括设计、测试、开发、市场等众多角色，将产品通过代码给实现出来，发布上线并进行推广，让产品被更多的用户了解和使用。
就像戏剧导演一样，产品经理一定要有精湛的技能，不仅能在专业能够给团队指明方向，还能合理的调度各种资源推进项目的实现。他们有清晰的思路和明确的重心，能够通过对流程的梳理规划应对各项复杂的任务，制定不同的策略，投入不同的资源。
1、产品规划阶段
产品的战略规划，说白了就是要解决产品的大是大非的问题，包括产品的目标市场是什么，目标用户是什么，盈利模式是什么，甚至产品的气质特性等等问题，产品经理需要决策产品在不同时间，不同阶段应该如何实现目标。
要做好这件事情，产品经理得了解市场，了解竞争对手，有精明的商业头脑，更为重要的是，如何构建一个充满未来想象空间的故事，能够生动的说服和打动你的老板或者你的投资人，愿意为你这个天才般的构思投入足够的资源和时间，只有这样你才能够有条件把你的剧本拍摄出来。同时，你还需要为这个剧本配置好相关的团队，搭建一套合适的班子。
2、需求分析阶段
当一个产品的框架被提出以后，事实上它的需求就不再只是来自用户，还包括运营的需求，技术本身的需求，当然也包括老板们的需求。
产品经理不但需要考虑那些需求能满足产品的目标，还要深刻的分析那些需求不能做，并克服来自各方面的压力给产品设定明确的边界，阻止一些不利于产品长期的需求被蔓延。
需求挖掘的根本意义，不再是把一个需求如何做出来，产品经理必须清楚的了解用户是否真的需要这个功能，什么情况下需要，是否有更优的解决方案，是否能为产品带来好处，充分的理解数据和竞品策略，权衡和评价优先级，确保资源的有效投放，产品经理一定要能理解产品需求始终大于资源池。
决定做什么，可能只需要一次沟通，一个会议即可决定，因为要做的事情往往最容易察觉和评估，而决定不做什么，则要克服很多的困难，搞定很多人，决策者必须能够打造一种对用户价值的克制和敬畏的文化。
做，还是不做，什么时候做，怎么做，做到几分程度，都是极大的挑战。想要集中所有资源做一件事情，远比想象中要复杂得多。
3、开发上线阶段
在前期阶段，可能产品经理的很多工作都可以单枪匹马完成，或者是小范围内的协同就可以有序的推进。
但从产品准备进入到开发阶段以后，工作会越发的繁杂琐碎。设计师有自己的想法，工程师有自己的任务，测试的同学有自己的思维，市场运营则要完成自己的指标。
每个人都会基于自己岗位的KPI指标，带给产品不同程度的影响，而且大多数情况下的产品经理们，并没有真正的实权，没有考核权导致他们往往难以直接调动组织的资源。
在前期阶段，产品经理解决的是做什么，为什么做的问题，是在完成一个框架性的构想，这种粗线条进程任务相对来说要应对的场景和对象相对较为单一，甚至也不需要每一个细节都要面面俱到，也无法做到。
但在具体的落地阶段，产品经理将面对完全不同的挑战。产品经理往往会在这个阶段陷入细节的泥潭而无法自拔。“细节决定成败”，还是把握产品方向成决定了完全不同的工作方式和思路。
不管是交互的实现逻辑，视觉的体验效果，还是开发测试任何疑问，都需要产品经理通过专业的表现来解决具体的问题。 产品经理需要参与整个产品落地的全部环节，所以需要产品经理时刻有owner（主人）的心态，像自己的孩子一样看自己的产品。
但我们又不得不承认，这种现实的要求，与很多老板们的理解存在极大的偏差。很多老板们认为，当需求定义清楚了，剩下的事情开发就直接写代码就可以了，产品经理们就完全应该抽身去看其他事情。
这种偏见，让很多的产品经理陷入两难的境地。
产品经理这个角色发展到今天，我们需要足够理性的看待产品经理的职业化，站在企业的角度，你只是企业在开展经营活动的一个产品。——把自己当作自己的一个产品，用心经营自己的名片，这种思路，会让你过得更为轻松一些。
产品经理的工作职责，不管我们是自嘲为“打杂专家”还是“原型仔”，或者是被称之为“预科班的CEO”，都说明事务性的工作，占据了我们很多的工作量。甚至我们不得不承认在某些时候，因为过多的事务性工作，让我们无暇分身无法投入足够的精力和时间去思考产品的未来，是规划产品的方向。这不得不说是让人非常遗憾的一件事，要知道任何一个产品，真正能够让促使其快速发展的一定不是事务性工作做的多好，而是其规划性工作的恰到好处。
日常的事务性工作，主要体现在达成产品目标过程的具体落地工作，包括产品原型的设计、产品需求文档的输出，各种大小的评审会讨论会等等，这些工作想要做好需要极大的耐心和精心，也很难体现产品的专业技能。但也仅仅只是能证明产品经理的技能，而完成这些功能仅仅是整个路径过程中的一个环节，产品经理不能受制于此深陷其中，必须前后延伸到整个产品全生命周期中的战略规划当中。
包括制定产品年度发展计划和产品策略，预测竞争对手行动并做出应对方案，为降低成本提出解决方案，为产品建立长期的战略布局，发现新的产品机会。
<本文完>
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